領導朝令夕改，總是拍腦門決策怎么破？前臺積電主管：兩招可讓團隊接受
2022-03-16 12:57:43 商業周刊（臺） 作者：郝旭烈
進入職場之后，常常會聽到同事之間抱怨：
“老板怎么一天到晚改來改去？”
“真不知道老板腦袋里面想些什么，一下子這樣一下子那樣？”
“老板就不能想好再告訴我們該怎么做嗎？這樣一直變一直變，實在很打擊士氣。”
雖然對老板的抱怨從來不缺，也不只這一樣，但對于變來變去，改來改去，讓員工疲于奔命的感覺，讓員工原地打轉的感覺，可能是這些抱怨油然而生的原因，但是老板真的是想不清楚嗎？老板真的喜歡一直改嗎？”
其實，誰不知道從小到大朝令夕改就是一個負面的代名詞，相信在老板們心中，每次只要改、只要變，而且頻繁度又高，自己擔心給員工帶來朝令夕改的壓力，應該不亞于員工接收到朝令夕改的壓力。
為此前臺積電主管撰文，和大家共同探討兩個關鍵問題，以及給出了兩條建議：
首先，我們來看看朝令夕改這件事情到底對不對，我先舉幾個自己在職場的情境故事給大家分享。
記得在半導體工作的那十幾年，有很大一部分工作內容，都是預測和規畫未來公司的發展和計劃。簡單來說，就是要根據趨勢來假設未來消費市場可能會有哪些商品，這對于公司的IC產品會有怎么樣的需求變動，而這種需求變動需不需要我們擴充產能，增加產能后能帶來多大收益、需要投入多少資金，然后目前的現金流和人力資源是否跟得上等等。
這些計劃的最終目的，要不是和董事會申請預算，就是和合作伙伴報告，甚至需要政府的核準。
前面說了這么多過程，最主要是凸顯專案牽涉層面非常廣，變動因素非常多，甚至有時候計劃長達5到10年，也就是說預測時間非常的長。在這種情況之下，為了能夠盡可能完整，我忙著收集各種不同資訊，幾乎每天都在建立財務模型，或者說，調整的數字根本是天天變、時時變、分分變。
還記得有一次為了跟董事會報告，一周的時間內，針對未來長期的5年計劃，我的電腦里面就儲存了將近快2百多個不同的版本。最令人不解的是，到最后呈報的版本，竟然還是一開始模擬的版本。
經過了這么多年，等到回首來時路的時候，我才深刻地體會到，就算最后選擇的仍是最初那個模擬版本，但那也是千錘百煉之后認定最真實反映未來的版本。這些過程是為了選擇，選擇是為了更好。
過程是為了選擇，選擇是為了更好。
后來因緣際會，和同事一起參與了流程改善的專案，其中有一個專案是專門幫研發單位整理他們服務客戶的專案和流程。至于整理的目的，竟然是要從將近30多個研發的趨勢產品里面，砍掉20多個產品項目，要求最后只能留下10個以內的研發項目。
那時候聽到這個消息，心中非常納悶與不解，尤其砍掉的這些專案，都已經投入了非常多的資源，甚至有一些可能都已經接近了可以生產或銷售的階段。
這種雖然不是朝令夕改，可能只是春令秋改或夏令冬改，但是對于公司投入的資源還有人力變動，都是非常茲事體大的事情，為什么可以在短短的時間之內做出這么大的變動和決定？
幸運的是，我剛好有機會近距離接觸到研發部門大老板，以及負責整個縮減項目的專案經理，我就請教他們關于重大項目變動的原因是什么？
當然，過程不免俗聊了許多其他細節，但最重要的反而是他們幾乎一致說出的這兩句話：“情況和當初不一樣了。”“這樣子對公司比較好。”他們輕描淡寫地回答，卻給我留下了非常重要的啟發和新的思維，那就是不一樣就要跟著變，哪里好就往哪里去。
不一樣就要跟著變，哪里好就往哪里去。
透過前面案例，我想大家心里都應該有個底，就是朝令夕改其實是個常態，朝令夕改其實是個結果。既然整個過程是不確定的，而且就算有確定的目標，也是階段性的目標。所以，朝令夕改就是一個必然的結果。那么我們應該怎么樣來因應，這個大家常常會把它看待成一種抱怨，甚至是老板員工上下不同心負面情緒的朝令夕改？
簡單來說，可以從原因和對策一起來雙管齊下：
很多時候，并不是員工不想改，或是團隊的成員不想改，最重要關鍵在于不知道為什么要改？也就是不知道朝令夕改的原因是什么？
就像有一次我針對中國大陸投資案做財務模型，后來老板叫我調整模型中有關所得稅費用的參數，把稅降低50%。同時給了我一份中國大陸的公文，說我們的投資案符合這份文件上的優惠政策，如果到時候我們把文件齊備了，說不定未來公司所得稅費用就可以抵減50%。
所以說，老板請我把財務模型中的所得稅費用減少一半，看看未來資金需求會不會大幅減少？如果情況真的是那樣，或許我們就不用向銀行借這么多的錢，可以省下利息費用。另外，針對本來要延后的投資案，說不定有多余的資金可以提前執行。
大家想想看，像這樣子的老板和員工互動場景，你覺得我還會抱怨老板變動財務模型、更改財務數字嗎？
就算10分鐘之前他叫我做了一版財務預測，接著10分鐘之后他突然接到了那份公文，然后叫我迅速模擬另外一版本，過程前后雖然只有短短10分鐘，甚至不是朝令夕改，而是當下立改，但是透過他的解說和告知，我心中對這個原因非常的清楚，自然而然會和老板站在同一條陣線上，共同來處理這樣的議題，而不會因為搞不清楚狀況到底為何而改，在心中和老板對抗，到最后變成我們兩個人之間的問題。
所以說知其然，知其所以然是避免矛盾一個非常重要的關鍵。
還記得，有一次做專案簡報的時候，其中有一塊是預測未來商品價格的漲跌幅度，由于那段期間的市場供需變化非常大，實在很難針對未來是漲、還是跌，估出非常準確的價格。這時候，老板并沒有給我一個確實漲跌幅度的假設，反而是問我，根據過去這段期間的市場變化，我覺得未來的價格趨勢應該怎么變動比較合理？
原來只是被動的接受指令，現在竟然可以主動的參與意見，那一整個好為人師的爆棚自信，簡直是瞬間噴發。到最后，我不僅沒有給老板一個單一的答案，反而自動自發地做了好幾個價格可能變動的模型。換句話說，老板沒有叫我改這么多版本，但是我卻求好心切，自己做了好多版本。然后拿著這些不同的可能版本，和老板一起討論。
那一次的經驗重新開啟了我對朝令夕改不同的感覺。突然發現，當我是團隊中的一員，有著參與和建議權的時候，任何的修正都變成必然，就算老板指令非常突然，整個心態卻非常的自然而然。
所以說，簡單整理一下：
