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最新一期《財訊》雙周刊本期以「魏哲家鐵腕治軍500 天」為題，報導(dǎo)張忠謀在交棒后，魏哲家治理臺積電的內(nèi)幕，看他如何從從笑咪咪的幽默先生，轉(zhuǎn)趨內(nèi)斂低調(diào)，現(xiàn)在更是鐵腕紀律的執(zhí)行者。
 

魏哲家上任后不僅大幅更動高階主管，強力整頓供應(yīng)鏈，甚至祭出史上最高資本支出，對抗強敵三星，是臺積電股價與市值一路創(chuàng)下歷史新高的幕后推手。今年初，一位和張忠謀認識多年的半導(dǎo)體公司董事長談到臺積電，當時他就直言：「CC（魏哲家英文名）應(yīng)變能力很靈活，他才是張忠謀真正的接班人。」當時外界仍對臺積電的「雙首長制」深信不疑，沒人敢妄下定論；然而，記者觀察這500 天的接班過程，赫然發(fā)現(xiàn)張忠謀的交棒藍圖，輪廓已經(jīng)愈來愈清晰。

今年臺積電運動會后的記者會上，劉德音和魏哲家首次共同舉行記者會，媒體關(guān)心的焦點之一，自然是雙首長制究竟是如何運作，《財訊》提問：「你們兩位如何分工？」魏哲家簡短回答，「所有對外跟政府之間的關(guān)系，董事長代表公司，所有對客戶，把業(yè)務(wù)做好，我必須要負責(zé)。」但究竟有哪些單位向魏哲家報告？哪些單位向劉德音報告？臺積電的答案是，只有負責(zé)內(nèi)控的單位，以及2 個基金會向劉德音報告，其他所有單位都向魏哲家報告。

明顯的事實是，在張忠謀交棒后，臺積電超過48,000 名員工，幾乎都由魏哲家指揮調(diào)度，魏哲家才是現(xiàn)在臺積電里影響力最大的人；他的策略，將決定這家臺灣最重要高科技公司的未來。在接班500 多天后，劉德音與魏哲家兩人的分工已相當清楚。

由劉、魏兩人分別出任董事長和CEO的制度，是美國普遍采用的公司治理方式。順著美國企業(yè)的操作邏輯，更不難發(fā)現(xiàn)，美國企業(yè)多是以執(zhí)行長為核心。以蘋果公司為例，絕大部分的報導(dǎo)關(guān)注蘋果CEO 庫克（Tim Cook）做了什么，卻很少有人知道蘋果的董事長叫Arthur Levinson；同樣的，談到微軟，CEO納德拉的公開談話，第二天就會變成產(chǎn)業(yè)頭條，恐怕也沒什么人知道，微軟董事長其實是位非裔美國人。

對照現(xiàn)在的臺積電，魏哲家就是CEO。他不是向董事長劉德音報告，而是向董事會報告；換句話說，只有董事會才能否決他的決策，劉德音雖然負責(zé)領(lǐng)導(dǎo)臺積電董事會，但在董事會里，魏哲家也是副董事長。

如今手握大權(quán)的魏哲家，過去一向予人笑咪咪的幽默先生形象，在接班后卻轉(zhuǎn)趨低調(diào)內(nèi)斂，關(guān)鍵就在于，他去年6 月5 日接下總裁大位后，馬上遇到許多「內(nèi)憂外患」的巨大挑戰(zhàn)。

美中貿(mào)易戰(zhàn)的嚴厲考驗，造成全球經(jīng)濟大幅波動，讓臺積電三度在法說會上，調(diào)降營收獲利的預(yù)期，這是張忠謀時代鮮少發(fā)生的事；同時，在內(nèi)部，臺積電也發(fā)生了網(wǎng)路中毒事件和品質(zhì)問題，兩次讓臺積電的管理問題成為媒體緊盯的焦點。

這些都考驗著魏哲家面對挑戰(zhàn)的應(yīng)變能力，他的態(tài)度轉(zhuǎn)趨低調(diào)，但調(diào)整的動作卻愈發(fā)積極，不僅要對外擴業(yè)務(wù)、投研發(fā)，對內(nèi)更積極鎖螺絲、上發(fā)條。這500 天，魏哲家的表現(xiàn)其實相當不錯，雖然今年全球半導(dǎo)體產(chǎn)業(yè)較去年衰退12%，臺積電仍維持微幅成長，成為外資青睞的投資對象。

在美國，像蘋果和微軟，創(chuàng)辦人放手后，股價和市值都大幅成長，現(xiàn)在，魏哲家接下臺積電經(jīng)營重責(zé)，過去500 天，臺積電建立起后張忠謀時代，專業(yè)經(jīng)理人領(lǐng)導(dǎo)公司的模式，魏哲家能不能像美國蘋果公司執(zhí)行長庫克一樣，接下賈伯斯棒子后，持續(xù)帶領(lǐng)公司股價與營收的成長？答案令人期待。