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2011年，股價(jià)5.42元/股，每股分紅1.46元，分紅收益率26.93%，綜合收益率26.93%；

2012年，股價(jià)5.42元/股，每股分紅1.41元，分紅收益率26.01%，綜合收益率26.01%；

2013年，股價(jià)5.42元/股，總收益1.71元，其中每股分紅1.47元，增值0.24元，分紅收益率27.1%；綜合收益率31.5%；

2014年，股價(jià)5.66元/股，總收益2.14元，其中每股分紅1.90元，增值0.24元，分紅收益率33.6%；綜合收益率37.8%；

2015年，股價(jià)5.90元/股，總收益2.86元，其中每股分紅1.95元，增值0.91元，分紅收益率33.1%；綜合收益率48.5%；

2016年，股價(jià)6.81元/股，總收益2.57元，其中每股分紅1.53元，增值1.04；分紅收益率22.5%；綜合收益率37.6%；

2017年，股價(jià)7.85元/股，總收益2.83元，其中每股分紅1.02元，增值1.81（變向增發(fā)23%），分紅收益率13.1%；綜合收益率36.4%。

2018年，股價(jià)7.85元/股，總收益2.61元，其中每股分紅1.05元，增值1.56（變向增發(fā)20%），分紅收益率13.4%；綜合收益率33.2%。

2019年，股價(jià)7.85元/股，總收益2.11-2.21元（具體值待定），其中每股分紅2.11元，不增值（不增發(fā)）；分紅收益率26.9%；綜合收益率26.9%。

從華為成立開始，股權(quán)激勵機(jī)制也在不斷變化，前后發(fā)生5次改變：

30年來華為的每一次股權(quán)激勵改革，其背后都是重重危機(jī)。

1990年，創(chuàng)業(yè)3年后開始每一次員工持股；

2001年底，網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)泡沫，開啟“虛擬受限股”改革；

2003年SARS危機(jī)，號召員工主動降薪力推股權(quán)激勵新版本成效顯著；

2008年全球經(jīng)濟(jì)危機(jī)，推出大力度的飽和配股。

為何中國實(shí)施股權(quán)激勵的公司很多，但如此成功的華為就此一家？

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很多企業(yè)拷貝了別人的好制度、卻與自家文化水土不服、引發(fā)激烈的排異反應(yīng)。當(dāng)你真正理解華為以客戶為中心、以奮斗者為本、長期堅(jiān)持艱苦奮斗的文化DNA后，你就能真正理解華為股權(quán)激勵制度的每一次變革及其配套體系成功的原因所在了。

管理史上最經(jīng)典的創(chuàng)造，都是被逼出來的。

泰羅制、豐田方式、阿米巴經(jīng)營、華為的人人持股等，面對嚴(yán)酷的生存危機(jī)，做出什么樣的抉擇，反映了決策者的視野、心胸和格局。

許多公司學(xué)習(xí)國學(xué)，意在轉(zhuǎn)變員工的心態(tài)，克制私心，多干活少要錢。而華為卻給員工最多的錢和最多的精神，激發(fā)起員工的生命欲望，干掉每個人固有的怠惰。

曾國藩當(dāng)年“以眾人之私，成就一己之公”，今天任正非，卻是“以眾人之私，成就眾人之公”。任正非大私無私，面對生存危機(jī)，能夠駕馭“欲望”這支虎狼之師，做出接地氣的中國創(chuàng)造。

01

創(chuàng)業(yè)期股票激勵

創(chuàng)業(yè)期的華為一方面由于市場拓展和規(guī)模擴(kuò)大需要大量資金，另一方面為了打壓競爭者需要大量科研投入，加上當(dāng)時民營企業(yè)的性質(zhì)，出現(xiàn)了融資困難。

華為初創(chuàng)期的任正非

因此，華為優(yōu)先選擇內(nèi)部融資。內(nèi)部融資不需要支付利息，存在較低的財(cái)務(wù)困境風(fēng)險(xiǎn)，不需要向外部股東支付較高的回報(bào)率，同時可以激發(fā)員工努力工作。

1990年，華為第一次提出內(nèi)部融資、員工持股的概念。當(dāng)時參股的價(jià)格為每股10元，以稅后利潤的15%作為股權(quán)分紅。

那時，華為員工的薪酬由工資、獎金和股票分紅組成，這三部分?jǐn)?shù)量幾乎相當(dāng)。

其中股票是在員工進(jìn)入公司一年以后，依據(jù)員工的職位、季度績效、任職資格狀況等因素進(jìn)行派發(fā)，一般用員工的年度獎金購買。如果新員工的年度獎金不夠派發(fā)的股票額，公司幫助員工獲得銀行貸款購買股權(quán)。

華為采取這種方式融資，一方面減少了公司現(xiàn)金流風(fēng)險(xiǎn)，另一方面增強(qiáng)了員工的歸屬感，穩(wěn)住了創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)。

也就是在這個階段，華為完成了“農(nóng)村包圍城市”的戰(zhàn)略任務(wù)。1995年銷售收益達(dá)到15億人民幣，1998年將市場拓展到中國主要城市，2000年在瑞典首都斯德哥爾摩設(shè)立研發(fā)中心，海外市場銷售額達(dá)到1億美元。

02

網(wǎng)絡(luò)泡沫時期的股權(quán)激勵

2000年網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)泡沫時期，IT業(yè)受到毀滅性影響，融資出現(xiàn)空前困難。

2001年底，由于受到網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)泡沫的影響，華為迎來發(fā)展歷史上的第一個冬天，此時華為開始實(shí)行名為“虛擬受限股”的期權(quán)改革。

虛擬股票是指公司授予激勵對象一種虛擬的股票，激勵對象可以據(jù)此享受一定數(shù)量的分紅權(quán)和股價(jià)升值權(quán)，但是沒有所有權(quán)，沒有表決權(quán)，不能轉(zhuǎn)讓和出售，在離開企業(yè)時自動失效。

虛擬股票的發(fā)行維護(hù)了華為公司管理層對企業(yè)的控制能力，不至于導(dǎo)致一系列的管理問題。

華為公司還實(shí)施了一系列新的股權(quán)激勵政策：

1）新員工不再派發(fā)長期不變一元一股的股票；

2）老員工的股票也逐漸轉(zhuǎn)化為期股；

3）以后員工從期權(quán)中獲得收益的大頭不再是固定的分紅，而是期股所對應(yīng)的公司凈資產(chǎn)的增值部分。

期權(quán)比股票的方式更為合理，華為規(guī)定根據(jù)公司的評價(jià)體系，員工獲得一定額度的期權(quán)，期權(quán)的行使期限為4年，每年兌現(xiàn)額度為1/4。

假設(shè)某人在2001年獲得100萬股，當(dāng)年股價(jià)為1元／每股，其在2002后逐年可選擇四種方式行使期權(quán)：

1）兌現(xiàn)差價(jià)（假設(shè)2002年股價(jià)上升為2元，則可獲利25萬）

2）以1元／每股的價(jià)格購買股票

3）留滯以后兌現(xiàn)

4）放棄（什么都不做）

從固定股票分紅向“虛擬受限股”的改革，是華為激勵機(jī)制從“普惠”原則向“重點(diǎn)激勵”的轉(zhuǎn)變。下調(diào)應(yīng)屆畢業(yè)生底薪，拉開員工之間的收入差距即是此種轉(zhuǎn)變的反映。

03

非典時期的自愿降薪運(yùn)動

2003年，尚未挺過泡沫經(jīng)濟(jì)的華為又遭受SRAS的重創(chuàng)，出口市場受到影響，同時和思科之間存在的產(chǎn)權(quán)官司直接影響華為的全球市場。

華為內(nèi)部以運(yùn)動的形式號召公司中層以上員工自愿提交“降薪申請”，同時進(jìn)一步實(shí)施管理層收購，穩(wěn)住員工隊(duì)伍，共同渡過難關(guān)。

2003年的這次配股與華為以前每年例行的配股方式有三個明顯差別：

1）配股額度很大，平均接近員工已有股票的總和；

2）兌現(xiàn)方式不同，往年積累的配股即使不離開公司也可以選擇每年按一定比例兌現(xiàn)，一般員工每年兌現(xiàn)的比例最大不超過個人總股本的1/4，對于持股股份較多的核心員工每年可以兌現(xiàn)的比例則不超過1/10；

3）股權(quán)向核心層傾斜，即骨干員工獲得配股額度大大超過普通員工。

此次配股規(guī)定了一個3年的鎖定期，3年內(nèi)不允許兌現(xiàn)，如果員工在3年之內(nèi)離開公司的話則所配的股票無效。

華為同時也為員工購買虛擬股權(quán)采取了一些配套的措施：員工本人只需要拿出所需資金的15%，其余部分由公司出面，以銀行貸款的方式解決。

自此改革之后，華為實(shí)現(xiàn)了銷售業(yè)績和凈利潤的突飛猛漲。

04

新一輪經(jīng)濟(jì)危機(jī)時期的激勵措施

2008年，由于美國次貸危機(jī)引發(fā)的全球經(jīng)濟(jì)危機(jī)給世界經(jīng)濟(jì)發(fā)展造成重大損失。面對本次經(jīng)濟(jì)危機(jī)的沖擊和經(jīng)濟(jì)形勢的惡化，華為又推出新一輪的股權(quán)激勵措施。

2008年12月，華為推出“配股”公告，此次配股的股票價(jià)格為每股4.04元，年利率逾6%，涉及范圍幾乎包括了所有在華為工作時間一年以上的員工。

由于這次配股屬于“飽和配股”，即不同工作級別匹配不同的持股量，比如級別為13級的員工，持股上限為2萬股，14級為5萬股。大部分在華為總部的老員工，由于持股已達(dá)到其級別持股量的上限，并沒有參與這次配股。

之前有業(yè)內(nèi)人士估計(jì)，華為的內(nèi)部股在2006年時約有20億股。按照上述規(guī)模預(yù)計(jì)，此次的配股規(guī)模在16億～17億股，因此是對華為內(nèi)部員工持股結(jié)構(gòu)的一次大規(guī)模改造。

這次的配股方式與以往類似，如果員工沒有足夠的資金實(shí)力直接用現(xiàn)金向公司購買股票，華為以公司名義向銀行提供擔(dān)保，幫助員工購買公司股份。

05

進(jìn)一步完善現(xiàn)有的長期分配制度

2013年華為以總裁辦電子郵件240號出文《正確的價(jià)值觀和干部隊(duì)伍引領(lǐng)華為走向長久成功》闡述了實(shí)施的動機(jī)：

此外，華為在歷次的股權(quán)激勵計(jì)劃中，對于出資壓力大的員工，公司為員工擔(dān)保進(jìn)行銀行貸款，但該種方式在2014年被銀監(jiān)會叫停，從而使得新員工購股出資壓力增加，而原有的機(jī)制受到很大沖擊。這可能是華為TUP計(jì)劃推出的其中一個原因。

因此，為了進(jìn)一步完善現(xiàn)有的長期分配制度，同時解決現(xiàn)有虛擬受限股的弊端，華為于2013年推出為“時間單位計(jì)劃”（Time Unit Plan）的外籍員工持股計(jì)劃，并于2014年在中國區(qū)全面推廣，實(shí)現(xiàn)全球覆蓋。

TUP(Time unit Plan)計(jì)劃，即每年根據(jù)不同員工的崗位及級別、績效，配送一定比例的期權(quán)。這種期權(quán)不需要花錢購買，周期一般是 5 年。購買當(dāng)年沒有分紅，前三年每年分紅1/3，第四年獲得全部分紅。同時最后一年獲得股票增值結(jié)算。然后股票數(shù)額清零。

華為公司的股權(quán)激勵歷程說明，股權(quán)激勵可以將員工的人力資本與企業(yè)的未來發(fā)展緊密聯(lián)系起來，形成一個良性的循環(huán)體系。
 

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