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但在市場競爭中，唯一不變的就是變化。無論是頭部手機(jī)廠商中的哪一家，想要在眼下這個份額高度集中的大盤下增量無異于虎口奪食，資金的消耗戰(zhàn)不可避免。尤其是在渠道市場上，重資產(chǎn)與現(xiàn)金流之間的平衡、價(jià)格與份額之間的矛盾以及消費(fèi)者購買習(xí)慣的變化，都在考驗(yàn)著品牌廠商掌舵者的智慧。

“倒U形”市場

在云南昆明的環(huán)城東路上，一座手機(jī)外形的建筑顯得尤為突出，作為OPPO最早期的經(jīng)銷商之一，星耀手機(jī)城誕生于此，22年的經(jīng)營見證了云南手機(jī)市場的興衰更替。

“從諾基亞、三星為主的外資品牌到合資品牌，再到國產(chǎn)品牌，我們這家店做過的手機(jī)品牌接近一百個，而現(xiàn)在能留存下來的基本只有幾家。”朱波（化名）對記者表示，在2016年線下手機(jī)市場最好的時候，消費(fèi)者還得排隊(duì)購買，幾百平方米的賣場人擠著人。

朱波是星耀手機(jī)城的負(fù)責(zé)人，在回顧這二十年手機(jī)行業(yè)的發(fā)展時，他用了一個“倒U字形”來形容。“2010年前是一個低谷，每個月賣3000部，到了3G轉(zhuǎn)4G的時候，也就是2010年后開始逐步往上，到2016年頂峰時可以賣到7000部，現(xiàn)在明顯回落，銷量和利潤基本只剩下原來的兩成。”朱波說。

在朱波看來，換機(jī)周期的延長是市場衰退的主因。在3G轉(zhuǎn)4G的時候，手機(jī)市場的換機(jī)周期在11個月到15個月，但到了4G轉(zhuǎn)5G，這個時間延長至26個月到28個月。“現(xiàn)在的手機(jī)質(zhì)量好，過去某些貼牌的手機(jī)換修率能夠達(dá)到百分之十以上，現(xiàn)在千分之一都不到。”朱波說。

“在2016年的時候OPPO就做了308萬部，這個量級持續(xù)了三年時間，2019年，OPPO銷量在220萬臺，份額占比在24%左右。”OPPO云南總經(jīng)理曾子健認(rèn)為，從分銷的角度，OPPO渠道已經(jīng)扎根非常深，但消費(fèi)者對購物的環(huán)境、體驗(yàn)的訴求都在發(fā)生改變。

從市場環(huán)境上看，傳統(tǒng)零售場景和部分用戶消費(fèi)習(xí)慣開始變得多元化、碎片化、即時化。年輕的消費(fèi)者更愿意在購物廣場這樣的零售場景消費(fèi)，而這部分用戶往往也是5G旗艦手機(jī)的嘗鮮者，因此，布局大型購物廣場以及熱門商圈的黃金位置成為頭部手機(jī)廠商競爭的新焦點(diǎn)。

OPPO中國區(qū)總裁劉波在此前的一場采訪中對記者表示，今年年末，OPPO將進(jìn)駐近1000家購物中心。“2020年，OPPO區(qū)縣城市渠道投入將加倍，而一線及省會城市將作為我們的首要目標(biāo)，跟隨消費(fèi)習(xí)慣和生活方式變化進(jìn)駐重點(diǎn)、核心購物中心，逐步覆蓋三線及以下城市。”劉波強(qiáng)調(diào)。

不過，從整體銷量來看，云南依然是一個以縣鄉(xiāng)市場為核心的省份。

曾子健告訴記者，云南市場中有45%的手機(jī)銷量來源于鄉(xiāng)鎮(zhèn)，還有25%來源于縣城，在市區(qū)產(chǎn)生的銷量約20%。“接下來鄉(xiāng)鎮(zhèn)渠道的體驗(yàn)店升級，大部分的終端形象也是OPPO在投資，經(jīng)銷商不用出錢。”

對于朱波等代理商來說，這是一個好消息。星耀所在的手機(jī)一條街還有四十多家手機(jī)經(jīng)銷商門店，50平方米的店鋪一年的鋪?zhàn)庖廊荒艹吹?0多萬元。當(dāng)5G手機(jī)的價(jià)格觸達(dá)1500元以下時，市場的重啟看上去不會太久。

“千元5G手機(jī)會把那些正在觀望的人吸引過來，我們也在等待這樣的機(jī)會。”朱波說。

重新定位渠道

用戶體驗(yàn)的訴求不斷提升，也在倒逼廠商重新定位渠道的價(jià)值。

“以前我們看產(chǎn)品，就把東西放在這個臺子上，是不是我要的，銷售人員介紹一下，但是隨著消費(fèi)者購機(jī)習(xí)慣的改變，場景化的體驗(yàn)以及售后服務(wù)的完善將逐漸成為重點(diǎn)。”OPPO零售渠道負(fù)責(zé)人對記者表示，以前手機(jī)渠道更多的是“強(qiáng)銷售”門店，但這種模式將會逐漸走不通。

六年前，伏亮（化名）剛到云南OPPO曲靖市場駐店賣手機(jī)時，對消費(fèi)者“只需要砸禮品就可成交”。那時候，手機(jī)品牌廠商更多的布局在于消費(fèi)者如何能夠便利地買到產(chǎn)品，但現(xiàn)在“能否把手機(jī)賣出去”已經(jīng)不是渠道商最為看重的指標(biāo)。

伏亮說，現(xiàn)在的消費(fèi)者通常會選擇熟人服務(wù)，再看店面的裝修檔次以及是不是信任的品牌。而為了完成第一步“認(rèn)識接觸”，他沒少花心思。

伏亮曾經(jīng)工作的店面位于云南曲靖縣城市中心美特斯邦威大樓的一層，雖然位置距離附近的天橋只有20多米遠(yuǎn)，每天經(jīng)過店鋪門口的人流量也相當(dāng)大，但剛開張時生意并不理想。

如何吸引更多的消費(fèi)者到店？伏亮琢磨出了一個“免費(fèi)貼膜”的方法。經(jīng)過精心的準(zhǔn)備，他和同事幾乎搜集了近幾年市面上所有流行的手機(jī)膜，即便不是OPPO的用戶，也可以享受“免費(fèi)”貼膜的服務(wù)，甚至還可以讓手機(jī)享受一次消毒、“加香”服務(wù)，當(dāng)時這在業(yè)內(nèi)稱之為給手機(jī)“做SPA”。

“這個服務(wù)很受女孩子歡迎。”OPPO曲靖市場總經(jīng)理賈萬全隨后將這套策略固定了下來。

雖然這一做法在一開始受到了OPPO財(cái)務(wù)部門的質(zhì)疑，但在不到半年的時間里，這家店的手機(jī)月銷量從50部上漲至300部以上。

“什么叫服務(wù)？”曾子健覺得，“通過互聯(lián)網(wǎng)銷售，并不是單純?nèi)ベu貨，因?yàn)槿魏涡螒B(tài)的銷售，如果只是以銷售和盈利為目的，肯定做不好，一定是要以服務(wù)為目的，要回到本源。我們可以借助互聯(lián)網(wǎng)去和消費(fèi)者達(dá)成最直接的連接，我把手機(jī)賣給你了，你有任何用機(jī)需求，隨時能找到我，操作上任何不懂的地方我都可以告訴你。通過互聯(lián)網(wǎng)解決售后問題，做好服務(wù)，這就是回到本源。”

急速擴(kuò)張后的整合與疏通

曾有評論人士將OPPO和vivo的崛起稱為“人民戰(zhàn)爭”：它們深入理解了中國社會各個階層的特點(diǎn)，而在執(zhí)行本土市場戰(zhàn)略時也已融入骨髓。該評論被華為創(chuàng)始人任正非親自轉(zhuǎn)發(fā)，讓華為的手機(jī)高管們在內(nèi)部學(xué)習(xí)。

而記者在梳理OPPO的渠道戰(zhàn)略時發(fā)現(xiàn)，其本土團(tuán)隊(duì)的凝聚力來自于“總部（工廠）加代理商”的銷售模式。

總部層面維系著線下商業(yè)模式的渠道政策，通過支持線下發(fā)展保護(hù)合作伙伴的利益，推動渠道體系持續(xù)發(fā)展，而代理商則通過龐大的線下“毛細(xì)血管”（經(jīng)銷商體系）為消費(fèi)者提供便利購買與即時服務(wù)的通道。

但和華為等廠商選擇的渠道路徑不同的是，OPPO的代理商操盤手80%都有OPPO體系工作的經(jīng)驗(yàn)，多數(shù)持有OPPO股份，比如曾子建就在OPPO銷售團(tuán)隊(duì)工作過，云南市場總監(jiān)馬曉瑛之前也在總部做過培訓(xùn)師。這種獨(dú)特的代理制構(gòu)成的“利益共同體”，從底層架構(gòu)上解決了絕大多數(shù)委托銷售模式中互相不信任癥結(jié)，并且在執(zhí)行上更加及時到位。

在OPPO進(jìn)入極速擴(kuò)張期后，2018年最高峰時全國的門店數(shù)量超過25萬家，但隨后市場逐漸收縮，目前穩(wěn)定在了20萬家左右。

“在2017年高峰期時，云南OPPO的售點(diǎn)能達(dá)到12000家，今年初原本有10000家左右，目前為止約為9000家。”根據(jù)曾子健的介紹，OPPO在云南全省大概有18個分公司，管理團(tuán)隊(duì)有600人左右，導(dǎo)購團(tuán)隊(duì)在2017年的最高峰時達(dá)到了大概4500人，到現(xiàn)在維持在接近3000人。

在業(yè)內(nèi)看來，OPPO打造的渠道利益共同體制度不僅忠誠度高、穩(wěn)定，從另一層面，也可以確保串貨控制等管控舉措能夠有效落實(shí)。

朱波見證過諾基亞、三星沖擊至市場高峰，卻在最火爆的時候遭遇滑鐵盧的時刻。由于不斷向經(jīng)銷商壓貨，為了消化過多庫存，這兩家廠商的經(jīng)銷商采取了“自救式”串貨的方式銷售手機(jī)，而串貨則導(dǎo)致亂價(jià)，惡性循環(huán)。產(chǎn)業(yè)鏈最終一起參與到壓貨的共謀之中，使上游工廠生產(chǎn)任務(wù)失真。

同樣的故事仍然上演，維護(hù)線下合作伙伴利益是渠道體系長久和穩(wěn)定的基礎(chǔ)，不給渠道商壓貨是基本準(zhǔn)則。