臺積電之所以成為今天偉大的公司，成功關鍵就在于人，兩年前，
臺積電為了 10 納米這非贏不可的一役，而從 24 小時不間斷生產，再升級提升為 24 小時不間斷研發，因而祭出了夜鷹計劃……
一位在
臺積電工作十多年的研發小主管，先前帶領一個小團隊做先進制程。他認為，
臺積電勝出的關鍵，不在于“夜鷹計劃”，而是文化。以下即為他的自述：
臺積電之所以快要追上
英特爾，主要在于我們的文化。
臺積電兩年前為了研發 10 納米制程，開始廣招“夜鷹”，也就是連 R&D（研發部門）都要三班制的意思。
這也是
臺積電的強項，
臺積電的競爭力是靠這種很強大的人力和時間的投資拚出來的，現在是把強項再放大，就是用比人家多做 1.5 倍、2 倍的時間來追趕。
以前每個員工尤其是 R&D，超時工作情況很嚴重，幾年前，董事長喊出一周工時 50 小時的目標，而 R&D 的工作形態很難達到目標，所以夜鷹計劃的其中一個目的，是希望讓 R&D 的工時合理化和制度化，但主要還是為了要讓 R&D 的部分工作能延續得更順暢。例如一個人今天已經工作十幾小時，很累了，但實驗就是還沒跑完，怎么辦？所以希望將部分工作交接給大夜班，透過接力來完成工作。
但坦白說，R&D 的工作就是很難交接，運作了一年多，有改善，還是很難解決 R&D 加班情況，因為研發有不同思路、不同邏輯，會設計不同實驗，接力的人怎么知道你白天怎么做這些實驗？在想什么？是有幫助，但幫助很有限。
而且晚上又沒有其他團隊能溝通，所以夜鷹都盡量以守成、維持現狀為主，研發實驗的設計、和制程人員開會溝通等，都只能在白天進行，白天的 R&D 還是重點。
我前陣子遇到一個在
英特爾上班的美國人，看著
臺積電的生意愈來愈好，他就問我，“你覺得
臺積電和我們最大的差別是什么？”我開玩笑說，“你們睡覺睡太多了。”這當然是玩笑話，
臺積電的成功有很多因素，但主要還是文化。
一樣在高壓的產業，
英特爾是在相對放松的環境中做高壓的工作；但在臺灣的
臺積電，是在很高壓的環境做高壓的工作，不太可能像
英特爾，工程師可以拿著電腦在咖啡廳或在戶外工作。現在好一點的是設計了遠端監控的系統，可以在家用筆電工作。
但是
臺積電的工作環境設計得相當封閉，轉的速度又很快，所以感覺壓力又更大。壓力主要又來自公司階層太多，有時如果是部門經理去和副總開會，副總看完報告認為要補一個資料，部門經理會想，可能還缺什么才導致資料不足，往下交代經理，經理再交代副理……到后來一名小小工程師就臨時要準備好多數字，一句話明天要交，這是很大的壓力來源。
所以夜鷹的工作，有很多也是白天會議開完后交辦的工作。
我在
臺積電待了十多年，不久前離開，現在從外面看，會覺得整個
臺積電做的事真的很有價值；但過去在
臺積電里，雖然覺得
臺積電是非常好的公司，制造和執行力很好，但只感覺都是人力堆出來的。
許多年輕人進來沒多久，感覺不太到做事的價值，卻要做這么長工時，花這么多精力。因為公司人太多了，每個人的工作都被細分到只做一個螺絲釘的某一個部分，真正看到價值的，也許要到副總或某個職位以上，即使是 program（計劃）的頭，也只知道自己的 program，如果是對業界新聞有興趣去關注涉獵的人，可能有點感覺自己在做有價值的事，但大部分人連睡覺都沒時間了，哪有空想這么多。員工有時會覺得自己只是在做一個很賣勞力的工作。
臺積電是以董事長為中心，所有人向著這個中心，很少太政治性的問題，也就比較少團隊間的互斗，我想這也是梁孟松（
臺積電研發處前資深處長，后因跳槽三星電子，而被
臺積電控告侵權）會離開的原因。我曾在他底下進行一個計劃，就我了解，他的 personality（個性）很強，喜歡從競爭中脫穎而出。但競爭的下場就是一個人脫穎而出后，另外的人就會退出。
臺積電不喜歡用這么強烈的方式競爭，也許是亞洲人的關系，希望大家一起合作成長。
還有，
臺積電人對一件事深入了解的程度，絕對比競爭者都強。例如你給老板一杯水，他問你顏色為什么黃黃的，你回答也許沾到茶葉，有人問到這里就結束了；但
臺積電的主管一定會一直問，哪里來的茶葉？為什么會沾到？在什么流程沾到的？我們怎么改善等，我們很習慣用這樣的模式研究一個問題。
這就是文化，你的老板會這樣 review（復審）你，你就會這樣 review 底下的人，當然對供應商也是，供應商恨死我們了。我很多同學在
臺積電的供應商企業里，都覺得
臺積電的要求很嚴格，有一點在壓榨供應商。
但只要
臺積電這樣的文化一直在，就有機會一直領先。
