vivo掘金印度：思維本土化最重要
2019-05-17 09:52:04 PingWest品玩知名市場調(diào)研機(jī)構(gòu)IDC發(fā)布了2019第一季度全球智能手機(jī)廠商出貨量統(tǒng)計(jì)報(bào)告顯示，vivo憑借著2320萬臺(tái)的出貨量和7.5%的市場份額重返全球智能手機(jī)市場前五，且出貨量同比增長24％。
印度是全球最大的智能手機(jī)新興市場，也是vivo的主要市場。據(jù)印度經(jīng)濟(jì)時(shí)報(bào)報(bào)道，目前印度市場已超越美國，成為僅次于中國的全球第二大智能手機(jī)市場，其智能手機(jī)用戶總數(shù)達(dá)到4.04億，到2023年，這一數(shù)據(jù)預(yù)計(jì)將增長40％。
vivo進(jìn)軍印度市場已有五年，其在印度市場的銷售份額持續(xù)走高。據(jù) GfK 市場調(diào)研公司的報(bào)告稱，2019 年 1 月份， vivo 在印度市場的市值同比增長 63.2%，銷量同比增長 60.9%，成為了印度市場市場增速最快的品牌。在品玩Synclub系列沙龍首期活動(dòng)中，Vivo印度國家公司副總經(jīng)理陳志涌分享了他的營銷策略，Vivo品牌快速成長背后的因素，以及仍然存在的挑戰(zhàn)。
2018年第一季度以來，vivo公司在印度的市場份額一直在穩(wěn)步增長，并在2019年1月達(dá)到19%的新高。然而，此前從2017年第二季度開始，vivo的印度市場已衰退了將近一年。
談及2017年第二季度的市場份額，陳志涌說:“3%的市場份額增長是非良性，且不持續(xù)的。”陳志涌解釋，在這個(gè)快速擴(kuò)張的階段，vivo走了一些彎路。
為了快速占領(lǐng)市場，vivo擴(kuò)張門店，給門店配備導(dǎo)購員、銷售員，這種方式確實(shí)對(duì)vivo銷量的增長有很大的幫助，但推到一定的階段之后，出現(xiàn)非常多的管理上的問題，效率變得越來越低。除了銷售渠道，vivo的廣告投放也出現(xiàn)低效問題，戶外廣告投放在一些很偏僻的地方，導(dǎo)致轉(zhuǎn)化率很低。對(duì)此，vivo進(jìn)行了糾錯(cuò)。
削減網(wǎng)點(diǎn)，優(yōu)化效率
據(jù)印度《經(jīng)濟(jì)時(shí)報(bào)》報(bào)道，2018年第一季度，vivo把支付給印度零售商的利潤分成削減了 40% 以上，并因此損失一萬家銷售網(wǎng)點(diǎn)。vivo的市場份額下降了3%至14%，導(dǎo)致了巨大的利潤損失。
對(duì)此，陳志涌表示，這是vivo在調(diào)整效率變低的問題。在察覺問題后，vivo開始走一線，發(fā)現(xiàn)很多的門店存在“無效”導(dǎo)購員，“零售商之間的定價(jià)和產(chǎn)品分配都很混亂。每個(gè)零售商都能獲得豐厚的利潤，他們有時(shí)會(huì)在公司不知情的情況下降低手機(jī)定價(jià)，以獲得更多的銷售額。”
陳志涌認(rèn)為，vivo需要在自己的能力范圍內(nèi)做事情，削減銷售網(wǎng)點(diǎn)，提供更好的服務(wù)。他表示，削減劣質(zhì)銷售網(wǎng)點(diǎn)和員工能夠提高分銷成本，優(yōu)化效率和提高客戶體驗(yàn)。”
注重本土化，提升vivo品牌
目前，Vivo在印度智能手機(jī)品牌中排名第二，在品牌認(rèn)知度、認(rèn)可度和用戶偏好方面僅次于三星。陳志涌說，vivo已經(jīng)做了很多工作讓人們了解Vivo，但是消費(fèi)者仍然不太清楚Vivo到底是什么，以及Vivo代表了什么。”
對(duì)此，Vivo嘗試?yán)脿I銷心理學(xué)和消費(fèi)者建立更緊密的聯(lián)系。“我們觀察當(dāng)?shù)氐南M(fèi)者，試圖了解他們需要什么，了解他們的想法，了解他們購買手機(jī)的消費(fèi)觀。”
2018年10月，Vivo推出了兩項(xiàng)簡短的廣告宣傳活動(dòng)，紀(jì)念vivo品牌Y系列產(chǎn)品中體現(xiàn)的青春自由精神，命名為 “Metro”和“Babaji”，希望通過這些方式喚起消費(fèi)者的情感共鳴，有朝一日能成為最能理解印度消費(fèi)者的智能手機(jī)品牌。
除此之外，陳志涌表示，“與其他競爭對(duì)手相比，我們的優(yōu)勢之一是注重本土化。在每個(gè)產(chǎn)品的研發(fā)之前，我們都會(huì)進(jìn)行大規(guī)模的本地調(diào)查。”比如，由于印度人特別喜歡拍照，但膚色差異又非常大。針對(duì)這些問題，vivo的技術(shù)團(tuán)隊(duì)過去后，把印度所有的人分成了八類，按并照這八類不同的人的樣子，讓美顏出來的效果是這一類人最喜歡的。
vivo的本土化策略不只體現(xiàn)在研發(fā)上，還有本土化人才的培養(yǎng)，vivo的導(dǎo)購員和培訓(xùn)師均為本地人。而談及本土化人才培養(yǎng)，文化融合亦是無法繞開的問題。陳志涌認(rèn)為，要讓企業(yè)文化、團(tuán)隊(duì)文化、以及這個(gè)國家的文化有效地融合起來，把自己當(dāng)成印度的企業(yè)去思考，去理解當(dāng)?shù)氐奈幕?/span>
陳志涌表示中國員工負(fù)責(zé)戰(zhàn)略規(guī)劃，印度員工負(fù)責(zé)執(zhí)行，他將兩國員工的勞動(dòng)分工形容為“左右腦”，并表示印度團(tuán)隊(duì)熟悉企業(yè)文化后，他們也可以做戰(zhàn)略規(guī)劃方面的工作。其次，給予印度員工足夠的尊重，從薪酬的機(jī)制開始去打破等級(jí)，去讓印度的員工感受到有跟企業(yè)一起共贏、有尊重、有信任。
更懂消費(fèi)者，平衡“四股拉力”
陳志涌在Synclub首期沙龍中分享到，vivo在印度市場的銷售份額持續(xù)走高的秘訣是，很好的平衡了“產(chǎn)品、品牌、渠道和終端”這四大拉力。
他認(rèn)為，品牌只是對(duì)外的揚(yáng)聲器，而產(chǎn)品才是關(guān)鍵。接下來，vivo希望通過技術(shù)與時(shí)尚的融合，以較低的市場價(jià)格，以年輕一代為目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品的創(chuàng)新。
當(dāng)被問及Vivo面臨的最大挑戰(zhàn)是什么時(shí)，陳志涌說:“品牌不斷向上的突破是最難的。”
“在品牌認(rèn)知度和認(rèn)可度方面，Vivo的偏好度評(píng)級(jí)遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于三星。我們想讓用戶在拿著Vivo手機(jī)時(shí)就像拿著iPhone一樣感到自豪，這需要更多努力來使人們了解手機(jī)。”
與此同時(shí)，Vivo正致力于開發(fā)高端產(chǎn)品，這也帶來了另一個(gè)巨大挑戰(zhàn)，那就是如何找到滿足消費(fèi)者需求的技術(shù)契合點(diǎn)。
“我們需要從印度消費(fèi)者的角度思考，并知道他們是怎么看待智能手機(jī)的，這樣才能提供最好的產(chǎn)品。”陳志涌表示，“這并非易事。”
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